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  對應供應量的爆發,商業地產成為瞭人才需求最為強烈的行業之一,同時也很可能是人力成本和效益對比最為懸殊的一個。

  從萬達走出去的人,執行力很強,對於那些剛起步的公司來說在制定系統化的流程上能起到一定的作用。"但走下坡路的人可能要占到85%以上。"上述前萬達管理層說。

  中國本土代表公司萬達和華潤,也受益於這些人才。萬達最早期的商管團隊招募瞭許多香港人,而華潤2004年在深圳的第一座萬象城也是由香港人幫著做出來的。

  他現在也開始在新公司培養人才,"不是以利潤為目標,而是以價值為目標。"

商業地產人才戰200萬年薪帶來50億收益

  睿意德執行董事張傢鵬也表達瞭一致的觀點,"如果你用瞭一個團隊,他們的銷售達到瞭50億元,這其中利潤是多少?你的人力成本才占多少?"

  馬珺的一個星期,通常是這麼度過:星期一星期二在總部開會,星期二晚上或星期三早上出發,幾天下來走三四個城市--項目考察、進度檢查、地方公司的溝通討論、跟商戶談合作還款談合同。"有時候跟客戶約在機場見面,在機場談兩個小時坐下一個航班走,遇到航班延誤就要把工作補回來。"馬珺對《第一財經周刊》說。

  這種變化在萬達內部其實也有所體現,"以前招商是公司的龍頭,運營看我們眼紅,但現在不一樣瞭,它們會想到運營去,因為它們開始覺得運營才是根本。"這名前管理層說。

  萬達的項目拿地4個月之後必須開工,再過4個月住宅項目開盤,以回籠資金、緩解拿地貸款資金壓力,而在第18個月必須達到商業店面全部開業。每個項目的招商周期實際上隻有6至8個月,這充分考驗著萬達招商團隊的能力。

  這麼一個特別的地方,公司的結構又跟太古匯不一樣,觸動瞭我挑戰的欲望,所以我過來瞭。"

  這改變瞭人們對中國地產公司最原始的野路子印象--這些公司的核心競爭力不僅在於拿地、拿貸款,更在於對項目的控制能力和資金運轉效率。

  在那之前,他是健身連鎖機構一兆韋德負責開發的副總裁,到萬達他成為瞭營運中心副總經理,負責長江以南的項目。

  "我還是比較慶幸在2009年加入萬達,雖然很累壓力也很大,但那會正處於剛建立新體系的過程中,要重新整理條線和管理條線,建立規則,過程很痛苦,但收獲比較大。"馬珺說,"哪個公司一年能做十幾個項目?"

  它們帶動瞭第一代的本土商業地產從業者。SPACE公司副總裁司徒文傑將2007年北京西單大悅城的營業視為一條分界線,在那之後,中國的商業地產項目開始增多。"我感受到的最厲害的(港資)挖人潮是在2009年,獵頭公司每天都在給我們公司的人打電話,"司徒文傑對《第一財經周刊》說,"那些做瞭一個項目,甚至隻是做瞭一半的人都變得很搶手。"

  張傢鵬在戴德梁行工作瞭10年並做到中國區董事,2012年他和另外一批從房地產代理行出來的人,成立瞭專門負責商業地產的顧問公司睿意德,他對《第一財經周刊》說,"我們在這個行業那麼久,各個公司的人我們基本如數傢珍,還是不好找。"

  這一批人才在萬達得到充分鍛煉。

  問題在於,那些想快速復制萬達的公司,並沒有誰真正獲得成功。例如永泰在挖瞭許多萬達人之後,沒能留住人,也沒能取得效果。

  最早活躍於這個市場的人來自中國香港和新加坡。

  萬達目前已經進入60多個城市,擁有85座萬達廣場,每年有20多個項目等待開業,對人的需求仍然旺盛,一個項目包括商場、大歌星、電玩和酒店,通常需要幾百個人,還不包括開業前的重要時期。

  25年前,郝繼霖就是香港地產人中最早一批到達內地的開拓者。郝繼霖最初在一傢香港地產公司供職,老板祖籍在上海,所以回到內地的第一個選擇就是上海。郝繼霖的第一個項目是在虹橋賣那種需要持外國護照才能購買的外銷樓,每平方米售價1200美元。到1994年前後,李嘉誠旗下的和記黃埔聯合瞭八傢小開發商,想在廣州黃沙拿下一塊地,郝繼霖作為八傢之一而去。因為當時和黃的人都不會講普通話,郝繼霖被推選為談判翻譯,後來受到和黃青睞。

  郝繼霖也不斷受到獵頭公司的騷擾,甚至還有些老板親自到深圳見他。盡管他做過的項目數量不多,但一個特色鮮明的廣州太古匯項目足以讓別人記住他。

  在商業地產上做得好的本土公司還屈指可數,華潤和中糧的人員都比較穩定,因為許多人都是公司自身培養起來的,忠誠度很高;相比之下,有一套標準化打法的萬達成瞭挖人的重地。

  萬達成瞭中國商業地產的黃埔軍校。

  沈陽、成都、武漢等新一線城市是目前地產商們最青睞的城市。以武漢漢街上的萬達廣場為例,這是萬達從萬科、中海和華潤等對手手上搶來的,它的快決定瞭這一單--因為刨去當地政府完成拆遷和楚河開挖等基建的時間,這個項目"必須趕在辛亥百年的慶典時間"前完成,留給開發商的時間隻有8個月。

  不過,從那時開始,自持物業逐漸成為一種主流趨勢,REITs等融資手段的不夠成熟,讓商業地產商缺乏退出機制,它們必須想辦法將商業運營做好。

  招商人才往往是最搶手的。萬達的招商中心編制為60個人,卻長期沒有滿編過,總是在50到60之間浮動。

  有些住宅開發商主動轉型,但更多是因為拿地需要被迫進入,例如傳統的"招保萬金"。不少面臨租金上漲和擴張壓力的零售商或百貨也加入進來,它們通常口號響亮--紅星美凱龍打算到2020年建造100個城市綜合體,而娃哈哈則直接將完成這個目標的時間縮減到5年內--盡管現實並不那麼如意。那些原本就具備開發能力和經驗的商業地產商,也開始加大擴張的力度。

  按照那時的分工,內地的人做工程,香港團隊做推廣和招商。後來他又回到香港負責黃埔花園商場部分的翻新工作,引起瞭英資洋行太古的註意,並成為這傢公司的一員。太古希望他能開拓內地市場。郝繼霖開始代表太古在中國內地到處看地,但太古的選地條件很苛刻,加上隨後的亞洲金融風暴,事情一度很難有進展。

  萬達以驚人的速度擴大規模的同時,它的運轉也需要補充大量人才。一名2010年加入萬達的不願透露姓名的管理層告訴《第一財經周刊》,當他想要跳槽卻在幾傢中猶豫不決時,一位前輩告訴他更應該看自己想從哪方面做提升,"如果是管理層的角度,他建議我去萬達,說你一定要學萬達的體系,它們速度快,而現在是佈局的時代。"

  萬達的項目模式不是什麼秘密,王健林甚至為之專門出版瞭一套書籍。在許多萬達人看來,這種流水線模式對於擴張時期的公司而言,能夠有效避免資金閑置,從而能夠提高生產效率,但是它卻在一定程度上抑制瞭一些人才的創新能力--至少,他們無法在這些長得一模一樣的項目上達到郝繼霖式的聲望。

  當時的萬達購物中心已采取完全自持的方法,無論是主力店還是室內步行街的小商鋪,都屬於營運中心的招商范圍;周邊的住宅、寫字樓則作為出售的部分,它們在一個萬達項目中大約占據40%至60%的比例,在商業店面開業前售出,以回籠資金--萬達模式也因此被外界評價為以售養租。

  獵頭公司任仕達北方區房地產行業經理餘璞向《第一財經周刊》表示,"住宅項目會很快地投入建設,快速流轉,可以復制,候選人可以很快有完整項目的經歷。而商業地產由於其特點,流程會非常長。除瞭萬達。"

  周建成2012年離開易 居中國企業研究中心,親身到一線,並在寶龍地產負責投資拿地,1年多後又去瞭月星集團投資管理中心擔任副總經理。

  在接下來幾年裡,萬達保持瞭一年新開15到16個項目的節奏,每個項目至少投資50億元人民幣。馬珺也保持著這樣的工作節奏,到各個新一線及三四線城市去配合項目。

  "在房地產開發企業的所有運營成本中,人力成本是最低的,拿地、工程、材料、營銷都更費錢。一個項目最起碼投資50億元,招一個項目總經理年薪最多也就200萬元。"捷毅人力資源公司助理顧問段俊告訴《第一財經周刊》。

  在圈地階段,萬達模式顯然很適合,但假如未來綜合體開始拼自持增值和運營,萬達的人才結構就需要做出調整。

  "一方面很多開發商已經過瞭前期投資熱潮的那段時間,它們需要看找來的這些人進入運營時的狀態,要看他們能幫公司獲得什麼樣的利益,要看長期的回報率,要看這個人的能力。"餘璞說。

  "萬達的速度確實很快,但老實說它們的精度,或者看它商業開出來之後的運營情況的話,並不是業界的標桿。"餘璞說,"客戶的反饋就是讓它們趕一個項目,或者在一定目標下做一件事情是可以的,但是真正的運營方面,比如如何把商業做好做強,相較於其他的競爭對手,它們的思路或者創造性會比較差。"

  他認為:"追求標準化的時代已經過去瞭,未來是作品的時代。商業地產過剩其實是有效供給不足,大量的標準化購物中心,沒有任何特點的購物中心是過剩的。中低端的標準化產品一定是被沖擊的重點。"

  萬達為每個節點設置考核,萬達董事長王健林在開業時甚至要親臨現場檢查。一位高管對《第一財經周刊》描述瞭鄭州太原路上一個項目開業時的緊張場面,星巴克因為需要統一裝修風格,在離開業還有兩天的時候還隻鋪瞭一條地磚,萬達的人隻好找到仿制地磚,並從方圓200公裡內的星巴克店借齊桌椅、餐具和機器,"演戲也要演出來"。

  但這一年,更重要的一件事是萬達的擴張。

  上述萬達管理層去年也離開瞭。在他看來,商業人才基本要靠實踐積累,需要梯隊培養,"不像IT行業人那麼多,真的拿得出手的,或者有潛力的人不是那麼多。"培養一個商業人才最起碼得5年。

  更多的公司選擇挖角。餘璞告訴《第一財經周刊》,"在這個行業真正做得長久的不太多,按現在的跳槽率,基本上3年不跳已經是很穩定瞭。"

  而浮躁的另外一個體現就是薪酬。"這幾年商業地產的薪酬增長是遠超住宅地產的,翻倍比較常見,我曾經聽說華潤萬象城的副總,年薪100萬元,另一傢挖他過去做更高級別的負責人,同時開出600萬元的年薪。"段俊說。

  通常,港資和外資公司比較難挖,它們的高管很多都是中國香港、新加坡、馬來西亞人。香港開發商在內地市場上不以擴張為主而以項目改造為主,土地貸款高雄小港土地貸款它們的經驗還是讓其人才很受青睞,但他們隻占據很小一部分比例,流動性也不大。

  司徒文傑回憶起公司裡的一個招商人員,他的月薪曾經隻有1.5萬元,但也收到瞭一傢開發商提出的100萬元年薪的待遇,"那時它們覺得招商可以解決一切問題,看不到其實做好一個項目,因素是很綜合的。"

  這也造成瞭一個局面,在這個新興行業,頂尖人才足以決定一個商業地產項目的成敗,但他們稀少而"便宜",所以就成為瞭競爭中最重要的變量。

  司徒文傑記得在2011年有一股明顯的萬達風潮,那時從萬達出來的人非常多。但最關鍵的一點還在於,大部分的新入場者,都希望能夠學習萬達的速度和把控能力。

  一個典型的例子是龍湖。

  這傢從住宅轉向商業的地產公司最初不看萬達,但從去年開始向獵頭指名要萬達的人。因為經過瞭一段時間的實際演練,龍湖開始覺得自己的節點控制是短板,它需要有人懂得控制整個項目,並盡可能縮減時間成本和資金使用成本。

  馬珺對這一點很有體會,他參與瞭萬達18個月節點控制規則體系的制定。

  招商是計劃管控中很關鍵的一步,"到點必須交作業,集團的決定不能有改變,每個節點,什麼時候意向到多少,什麼時候合同完成多少,什麼時候商戶進場多少,開業必須100%滿鋪開業,沒有絲毫餘地。"

  盡管這傢公司在2001年就已經接觸商業地產並且開始將萬達廣場推向全國,但直到這一年,它完成瞭三代店的改造,也讓它生產線一樣的復制模式得以規范、成型--開業項目有瞭翻倍的增長。

  中國商業地產從2010年開始進入高速發展期,與政府政策不無關系--住宅領域限購、限貸,一些開發商不得不轉向利潤薄、回收期長的商業地產領域,地方政府為瞭帶動區域發展,不再提供純住宅用地,為之配備大面積的商業土地規劃,萬科等地產商從那時起開始踏入商業地產;在三四線城市,因為土地價格低廉,湧現出瞭大量商業地產開發商,其他行業的公司也轉向商業地產,最典型的莫過於娃哈哈集團,不過它在此領域尚無特別大的建樹。

  在中國商業地產高速發展的這5年,要吸引到像郝繼霖這樣的人並不容易,不是每傢公司都有如此誘人的地皮。優秀的人才數量稀少,因而備受爭奪。

  隨著大量挖角,萬達的人員流動頻繁。

  "有個笑話說,在萬達待半年以上的就是'老萬達'瞭,因為發現你有完不成的苗頭你就要下課瞭,要求非常嚴。"馬珺說,"滿鋪開業很重要,哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短,後面要做的就是調整,這是萬達成功法則中最重要的一條。"

內容來自sina新聞

  "萬達的成長和發展是由它的體系建立起來的,不是哪個人可以左右的,我們隻是流水線上的小工頭。"他說。他們這批2011年到2012年進入萬達的人,現在隻有兩三個還沒離開,其他幾乎全部換瞭一撥。

  也是在這10年的前半部分時間裡,那些來自香港的地產商,包括和黃、新鴻基、恒隆、瑞安等在內,加上來自新加坡的凱德,它們共同主宰瞭中國內地最主要的商業綜合體。

  現在中國排名前80的獵頭公司都在跟萬達合作。這傢公司每年花在獵頭公司上的費用就有上億元,而這些獵頭首先會將那些百貨體系"全部掀個底朝天"。萬達甚至還設定瞭一個制度,老員工走瞭又回的,隻要離開公司是在兩年內,回來還是原薪原職。

  他在和黃待瞭3年多,因為得以參與到上海梅隴鎮廣場、重慶大都會廣場幾個項目中,他把這個階段視作自己的快速成長期。

  馬珺就是在2009年加入瞭萬達,他認為那是萬達商業的起點年。

  萬達把這一套流程做到純熟,它從拿地到商業店面全部開業,隻需要18個月的時間--一任地方政府官員還未換屆就能看到一座完整萬達廣場的崛起,他們喜歡萬達這樣的地產開發商。

  另外一名前萬達管理層告訴《第一財經周刊》,"萬達廣場的銷售足夠回本,所以萬達對商場的經營並不夠重視。"他舉瞭個例子,萬達廣場通常首年能收回的租金隻有3000萬元至5000萬元,而西單大悅城11萬平方米的項目當時的首年收租是3.7億元。

  商業地產的投資額增速從之前兩年的15%上漲到瞭30%。不僅是資金,商業地產的開工量和供應量同樣都達到瞭前所未有的數量。在世聯行今年年初發佈的一份關於中國城市綜合體的報告中,到2015年50個主要城市綜合體的體量將達到5.64億平方米,比2013年增加瞭77%--有一半的城市需要消化掉1000萬平方米以上的規模。

  "目前中國仍然是跑馬圈地的時代,圈住瞭就是賺的,標準成瞭重點,但這並不是一個健康的公司長久發展的條件,"張傢鵬說,"在大傢沒有糧食吃的時候,總部出一個饅頭標準全中國做就好瞭,但當客戶挑剔到需要吃蛋糕,而且需要不同口味的時候,這麼做就有問題瞭。但現在商業地產仍然不是一個充分供應的市場。"

  一些好的跡象也在顯現。一些公司在找人時有瞭一些變化,開始趨於理性,這也代表著未來商業地產將進入一個比拼運營能力的階段,也意味著會有大量地產公司在泡沫中死亡。

  萬達開始被更多人當做一個成功模范,助推瞭更多的開發商湧入商業地產市場。2010年,在政策的驅動下,商業地產項目頻出,開發商們希望能像萬達一樣快速運轉。

  尷尬的是,對這個膨脹得太快的行業來說,人才的供給卻難以跟上,就連它周邊逐漸形成的中介及服務性公司也是如此。

  浮躁和混亂隨之而來,大規模的人才爭奪開始顯現。萬達成為眾矢之的。

  馬珺在去年年底因為傢庭原因離開瞭萬達,最終加入瞭總部位於上海的寶龍,擔任招商中心總經理。對他來說,在正在試圖加速的寶龍一年即使做6到8個項目,工作量也隻是以前在萬達一半的量。

  現在他每個星期還是會接到多個獵頭的電話,比去年更加頻繁。而現在他的職責更重,覺得最缺的還是能"執行到位"的人。

  它們還培育瞭中國內地商業地產的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心團隊就在2003年跳出來成立瞭SPACE商管公司,它早期主要擅長招商,最出名的案例便是2006年的上海正大廣場改造,以及2007年的北京西單大悅城。

  直到2000年他在廣州看中瞭一塊,也就是後來的太古匯。盡管太古匯的建造過程歷盡艱辛,但郝繼霖也在這11年中學習瞭建造綜合體的所有流程。"那10年在廣州這個項目從頭到尾,從設計到下鋼筋的每一點我都有參與,每一條樓梯的位置都在我的腦海裡。"他說。

  這跟他在太古十多年的經歷分不開。當初太古為瞭進軍內地,在2000年左右開始聘用一些內地和香港的畢業生作為培訓生,制定瞭一個3年計劃,讓他們在太古地產不同的部門輪流學習。這3年完全不講究回報而是視做投入,最後挑選其中優秀的在內地工作至少1年。

  當時第一屆的一個培訓生後來一直跟隨郝繼霖做廣州太古匯的項目,現在則成為瞭太古在成都的項目的高層。包括那時候從香港派來支援當地項目的人,郝繼霖都會找到一個本地人成為他的副手,到後來他們許多都成為瞭項目的主力。而他現在也在嘗試把這些東西在深業置地裡運用起來。

  "現在回頭來看,我覺得自己的決定沒有錯。"他覺得自己是幸運的,可以有10年的時間去真正摸清一個商業地產項目。對於那些更年輕的商業地產人來說,他們可能沒法擁有那麼多的時間。

  2014北京商業地產投資意向調查:



新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-04-28/14362708362.shtml


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